2024年明日控股的销售规模超800亿元，是1998年开启改制之时每位忐忑迷茫的创业者都不曾想到的。当年，浙农农膜部同今天石化重组改制成立浙江农资石化有限公司，开始“摸着石头过河”，首要任务是“自己养活自己”；如今，明日控股已与国内外150多家大中型石化、煤化工企业建立起了战略合作伙伴关系，形成了覆盖国内的塑化分销服务网络体系，成为塑化分销这一细分赛道的龙头企业。
改制后，明日控股在业务上做了什么，得以推动公司夯基固本，实现长期发展？
其一便是通过收购重组方式，开启工贸结合发展之路。2002年7月，浙江农资石化公司（明日控股前身）成功收购华东地区老牌农膜企业杭州新光塑料有限公司，并在萧山所前镇建立了一个塑料薄膜研发、产销一体化的先进制造基地，不断支持新光推进设备技改与新产品研发，打造了“星光”牌农膜，多次获评浙江省著名商标。经过多年发展，新光公司行业竞争力和市场影响力大幅提升，现有包装材料、软包装、农地膜三大系列80余种产品，广泛应用于工业包装、食品包装、药品包装和农业生产等领域，年销售规模超6亿元。
工厂投产后，公司团队发现农膜生产和使用的季节性明显，容易产生生产旺季供应不足生产、淡季库存累积的风险。对此，团队开始尝试通过市场行情研判，以新光公司生产需求为依据进行贸易操作，既保证新光公司原料采购的稳定，又能锁定价格风险，进而有效降低生产成本。随着行业发展，上游企业越来越注重直销率。明日控股依托新光公司的技术示范效应和产品研发能力，加强与国内外重要石化厂商合作，通过工厂这一平台与上游企业直接采购，确保了资源稳定。经过长时期的探索，公司发掘了这一工贸结合“增长引擎”，逐步形成了“贸易支持工业走出困境，工业反哺贸易促进增量，良性互动，协同发展”的格局。
2002年，明日控股收购杭州新光塑料有限公司，推进塑化业务工贸结合
其二是明日控股在业务扩张与系列收购重组的基础上，进行了专业化重组整合，明确了能化供应链主业方向。在收购新光塑料厂前后，明日控股还介入了多个行业进行探索，企业经营规模扩大的同时，也出现了因为过度多元化产生的企业管理、业务发展等方面问题。公司及时转变发展方向，确定了“主业领先”原则，对既有产业结构进行了大刀阔斧的调整和重组，初步确立起以塑化经营为主的有限多元发展的企业定位。到2008年，又根据集团整体要求，进行了二次重组，专业经营塑化业务。两次大刀阔斧的改革，使得明日控股能够集中有限资源，精准发力，在当时“群雄逐鹿”的塑化分销红海中闯出一片天地。2008年二次改革首年销售规模超过50亿元，是1998年改制之初的13倍，并在之后连续保持集团规模最大的成员企业地位。
明确主业方向后，明日控股的塑化贸易业务有了“定海神针”。2008年国际金融危机来袭，国内塑料原料市场价暴跌2/3，给所有塑化产业链的企业都带来严峻挑战。正是因为明确了能化供应链的主业方向，公司团队坚定信心、直面挑战，并从中反思业务模式不足，调整了贸易经营思路：把风险控制放在首位。随后，公司尝试将现货业务与期货运作相结合，最终形成了具有明日特色的期现结合业务模式，并成功将该模式应用于客户服务，极大提升了市场竞争力，也为塑化行业和集团农资业务带来新的启迪。2013-2015年，国内塑化市场出现阶段性过剩，市场疲软，在行业竞争者们踟蹰不定之时，公司坚定塑化主赛道不动摇，大胆拓展上游渠道，与中石油、中石化、埃克森美孚、博禄化工等海内外供应商建立起战略合作关系，为后续发展打下良好经营基础，并实现在塑化分销这一赛道的弯道超车。同时，公司加速布局海外市场，持续投入资金开展贸易业务数字化改革，不断推动能化供应链现代化升级，在这一主赛道上跑出了明日“加速度”。
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